对，是没错，你有没有想过，就是这些决策的背后会有“副作用”？比如，你降低推广费用就会影响企业的整个市场份额与销量、降低工资会降低人员的积极性从而降低员工办事效率、降低产品成本会使产品质量大打折扣，继而导致客户对产品满意度下降。这些不论对企业的现在还是未来影响都是巨大的。成本结构
其实成本管理有两个层面，而你们方才提到的成本管理仅是在成本控制层面，那另一个层面是什么呢？是成本结构管理，也就是我们所说的战略成本结果管理举例：如果A、B两个公司的销售费用同样是花费100元，而A将80元花在了市场推广与广告上、20元花在了销售人员工资上。而B公司将20元花在了广告费，而将80元花在了销售人员工资上。会有什么样的结果？我们会发现，A公司的市场份额会上市，在市场上的zhiming度会慢慢提高，广告的投入带来的收益是有一定的延迟性的，并不会马上见效，未来的增量收益是企业可以预见的。B企业在人力成本上花费比例较大，企业会获得较多的youxiu人才，并且销售会因为较多的激励奖励而努力。再来，会由于销售人员的关系，通过人与客户之间的关系，客户维护会做的比较好。在市场份额与企业zhiming度方面会不如前者。发现没有？这其实就是企业的成本结构不同所带来的企业核心竞争力的差异，其实没有哪个成本结构方案比较youxiu，看企业的决策者希望成为那种类型的企业，它与企业的战略、商业模式密切的相关。它会造就两个完全不同的企业。 薪酬成本结构管理 再举例，每个公司都有不同的人员薪酬架构，那我们假设A、B企业也同样花费100元，企业有着同样数量的人员。A公司的人员架构体系比例是：高管薪酬比例占到70%，而普通员工薪资占到30%。B公司的薪酬架构体系是高管薪酬比例占到30%，而普通员工的薪资会占到70%。我们来看下会发生什么？A公司的高管的能力可能会比较高且稳定，普通员工底部的竞争也许是会比较激烈的，因为他们知道只要爬上去一个等级，自己的薪资就有可能会翻倍，这种薪资架构大型上市公司会偏多，因为上市公司需要比较稳定的高管。那再来看B公司，B公司普通员工的稳定性会比较强，因为他们的薪资普遍都比同行业的薪资略高，有能力的人因较低的薪资而选择跳槽，Zui后公司留下的这批普通员工会慢慢的晋升成为公司的高管。这样会导致公司留不住有能力的人才，导致公司的竞争力偏弱，优点是是人事的流动会比较低，公司比较的稳定。这类型的薪酬架构比较适合老板是比较有能力的企业。 再如：华为是中国的头牌科技企业，在整个成本生命周期：设计-研发-生产-销售-分销-售后中，我们的任正非决策非常有远见，将成本结构与资源倾向于研发，整个用于研发的费用占整个收入的30%，朋友们看清楚哦，这里是收入的30%而非利润的30%，华为的研发人员是中国乃至世界dingjian的。华为通过10年的投入与不断的研发，成就了中国今天的华为企业，这也是全中国人民的骄傲。 成本结构的理念比较侧重公司的战略层，侧重于决策。如果希望企业成为哪种企业，请你把握好成本结构后再去做决策，那企业便会如你所想。
