读《美的稳健增长》第8章“美的如何开经营分析会”。作者提到，美的每个月都开经营分析会，“以财务数据的变动来分析现状、发现差距和问题、制定计划并不断优化，使各级经营单元的经营成果不断接近甚至超越战略目标。”
作者认为，经营分析会有两方面的作用，一是“逼”管理者直面经营问题、促进反思、解决问题；二是经营分析会也是培养和训练人才的好方式。作者建议“企业一定要开好经营分析会，使其真正成为推动企业发展、促进目标达成的高效会议。”
对比我公司现状，有几点收获：
1.我公司每月确实会召集、总部各部门负责人和各子公司负责人参加的会议，一般在月末开。一直以来，我总觉得这个会议有些低效，但又没有琢磨出问题所在。会议上当然是要汇报各子公司的情况，我们限定了汇报时长，但汇报者往往还是会谈论过多无关紧要的业务细节，真正重要的问题谈得又不够深入。
另一方面，公司财务报表要到次月10日左右才出来，出来后发给各子公司负责人，要求他们仔细研读；但实际情况是他们并没有足够关注、更别说仔细分析了，于是我又提出每月要开一个财务分析会。如此一来，感觉叠床架屋，凭空多了一个会议出来，但不开似乎又不行。
现在发现，这两个会本应该合二为一，其性质就是经营分析会，必须基于财务报表，再加上关键业务数据，来真正地讨论经营层面的问题。
2.经营分析会要从子公司到总部，自下而上层层开，确保每一层经营班子都对自己所负责的单元的经营情况了如指掌、对已出现的问题和解决思路心中有数。通过这样开会，层层压实经营责任；也通过开会，提升经营意识、锻炼各层级的经营人才。目前我公司有由总部召集的月度会议，讨论重大问题；子公司层面虽有召集会议，但随意性较强，且未明确“经营分析会”的性质，确实有必要仔细梳理，开出效果来。
3.经营分析会要开好，要有数字思维，真正做到“胸中有数”。要求汇报者不要讲故事，要讲数字，尤其是关键指标的数字。要对照预算、对照往年同期、对照内外部标 。杆进行分析，重要的是看到差异，从差异中发现问题。这一点我们之前也做得很不够，需要提升，明确列出要汇报的关键指标，并对数据的差异做出必要的说明。
要做好企业，经营分析会是一定要开的、一定要开好的。对我来说，这是一个非常重要的认识。
