从财务分析到经营分析这是个系统工程。这不应该只是财务部门的事情，也不存在财务部门直接套用某个分析模型就可以实行的。
要真正的实行从财务分析到经营分析，包括不限于各个部门按照下表进行体系化分析。
经营分析部门
经营分析方向
财务部门
主导效益分析
着重从财务结果角度对集团业绩进行分析
为业务部门提供分析建议以及分析数据支持
汇总生成集团效益分析报告，为领导决策提供依据与建议
业务部门
着重从各自业务角度对业绩结果进行深层次业务挖掘与分析，分析指标、维度更为细致
提供业务分析报告，与财务部门沟通，汇总生成集团整体业绩分析
其他管理部门
着重从特定管理目的出发进行专项分析，提供专项分析报告，与财务、业务等相关部门沟通，汇总生成集团整体业绩分析
要按照上表各部门各司其职进行经营分析，其中有个前提就是企业的管理是有序、科学、适配的。因为很多公司就是一个草台班子，其管理都是无序、野生、混乱的。
在这种情况下，要做好经营分析，有的时候必须是财务部门推着各部门往前走，一步一步走出经营分析的样子来。当然财务部门推着走的前提是，企业一号位能够始终站在财务身后予以强有力的支持。
有了企业一号位的支持，此时财务方可从搭建框架和深入细节两个方向，实现从财务分析到经营分析的转变。
搭建框架
关于经营分析的框架，个人认为应该从“一二三”法则进行。所谓“一二三”法则，一是经营分析是一号位工程，需要Zui高领导支持和推动；二是两个视角（财务视角和经营视角），而不能局限在财务视角；三是基于管理的“责权利”三个方面，对于经营分析框架进行布局。
局限财务视角的分析，就会罗列一堆财务分析公式，核心也只是对历史数据，已经发生的数据分析。而经营视角分析，则是基于企业实际，不仅仅分析过去，更多的分析未来，分析机遇与风险。
关于经营分析的框架并不存在一套直接可复制的模板，企业企业根据企业发展所处阶段，结合SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁），波特五力模型等等分析工具，找到企业历史问题，当下经营困境，未来经营机会。搭建一套适用的分析框架。
以下我搭建了一套经营分析框架：
一级分析主题
二级分析主题
三级分析主题
盈利分析
盈利综合分析
盈利指标综合分析
EVA分析
杜邦分析
业务盈利分析
收入规模分析
成本费用分析
资产使用效率分析
应收账款效率分析
存货效率分析
营运资本效率分析
流动资产效率分析
固定资产效率分析
总资产效率分析
资本分析
资本结构分析
偿债能力分析
资本成本分析
内部运营分析
管理分析
组织分析
产品分析
效率分析
运营效率分析
人才分析
人员薪酬分析
人员培训分析
人员技能分析
风险分析
业务风险分析
原料价格波动风险分析
产品价格波动风险分析
市场风险分析
利率风险分析
汇率风险分析
股票价格风险分析
信用风险分析
客户信用风险分析
供应商信用风险分析
销售代理机构信用风险分析
操作风险分析
违规操作风险分析
生产安全风险分析
腐败风险分析
税务风险分析
税务事前风险分析
税务事中风险分析
税务事后风险分析
KPI指标分析
KPI指标分析
内部指标分析
内部指标分析
预算分析
预算与实际分析
对标分析
内部对标、外部对标分析
在以上分析框架中，其中内部运营分析、人才分析、风险分析财务只能提供方向，具体分析内容和维度，需要各部门一起深入业务进行完成分析。
当然分析框架并不是一成不变的，随着企业业务的发展，企业所处的阶段不同，企业战略规划不同，则分析框架需要不断迭代更新。
深入细节
经营分析只有深入细节，才能抓住经营过程中的本质问题，然年后才有可能提出针对性的解决方案。
如何深入细节，除了“业财融合”之外，则需要通过深入细节挖掘出一套细节指标。
经营分析与财务分析Zui大的不同就是，经营分析更多的关注业务发展过程中出行了什么问题，以及业务发展Zui终的结果是什么。
比如某大型商城（不同品牌商家入驻），要分析出不同商家的经营情况，如果财务分析视角可能关注收入、成本费用、毛利、净利润、以及各种周转指标。
经营分析则需要关注业务过程的数据，比如对不同品牌商家的分析，包括不限于如下表所示的数据：
品牌名称
合同面积
本月销售平效
本月租售比
贡献率
（平方米）
（元/平米）
%
A
B
C
D
E
对于各品牌的经营分析，除了上表的坪效、租售比、贡献率，还需要对于客流、转化率、以及促销活动进行跟踪分析。
对于经营分析的细节，财务如何获取，或者说财务需要关注哪些可以量化的指标？
其实个人认为无非是：经营效益、经营效率、经营能力。通俗解释就是是否赚钱，赚钱的快慢、赚钱的能力。
对于经营分析的三个维度（经营效益、经营效率、经营能力），每一家企业都可以根据自身业务，去挖掘具体指标。
比如对于商超来说，其经营分析的细节方面，在经营分析的三个维度，可以在以下方面进行分析。
（一）效益性指标分析
1、效益性指标是判断企业经营成果的基本依据。企业的经营者可以通过对指标的控制实现自己的经营目的。尤其对大卖场分公司，下面管辖门店的规模、地域都不尽相同，更需要对效益性指标的分析来帮助更好的提高管理效能。
2、营业额实现率=（实际营业额÷计划营业额）×
营业额实现率是反映营业额和既定目标的差距，完成值一般为1。
3、综合毛利率=（毛利额÷实际营业额）×
目前，经营食品为主的连锁超级市场和便利店，综合毛利率一般不低于15%（平均水平）。从商品大类上区分，一般来讲生鲜食品的毛利率要高于平均值，食品和烟酒、饮料类的毛利率接近于平均值，日用百货类的商品毛利率要低于平均值。
4、综合费用率=（费用总额÷实际营业额）×
目前，国内以经营食品为主的连锁超级市场便利店，其综合费用率一般不高于12%。
（二）效率性指标分析
1、效率性指标是分公司主要针对下属的各营业门店，为了自身经营进行考核，增强竞争能力，根据门店的实际情况所制定的指标。各门店的单项指标可以不一样，分公司对各门店的指标综合进行考核，也可做为对各个门店的评比指标。
2、商品资金周转率=（营业额÷平均存货余额）×
3、平均存货余额=（期初存货余额+期末存货余额）÷2
4、存货周转天数=营业天数÷商品资金周转率
一般情况下超级市场商品资金周转一次以不超过40天为宜，小型便利店商品资金周转一次应在35天以下。
5、人均劳效=（营业额÷职工人数）×
6、平米效率=（营业额÷商店营业面积）×
7、 单位时间客流量与顾客平均购物额。从理论上讲，门店的总营业额等于客流量与顾客购物额的乘积。设法增加客流量，诱导顾客提高在店的消费量，是门店提高销售额的两个关键内容。
（三）经营能力指标分析
1、商品周转率=年度销售营业额÷平均库存金额
2、库存日数=365天÷商品周转率
3、这方面有时也须按照各门店及商品的差异而有所不同，依据去年的实绩及参照同业的数字决定周转率，可以平均其他部门的有关数字，再按图表的标准来调整。
4、由于销售有淡季与旺季之分，各个门店也可参照历史数据来制定各月份的库存计划书，既可避免发生缺货，也可避免大量资金的积压。
以上对于商超的经营分析，就是基于业务细节的分析，核心是关注业务过程的指标和业务结果指标。
对于深入业务细节，挖掘细节指标，并没有什么可复制的路径，唯有深入业务，从业务中关注核心过程指标，量化指标，Zui后跟随业务发展和变化迭代指标。