国有企业实施市场化精益化“两化融合”问题研究

国有企业实施市场化精益化“两化融合”问题研究

  山东兖矿智能制造有限公司

石玉美

摘要：随着国有企业,管理水平不断提高,市场化管理深入开展,降低生产成本,实现利润Zui大化是企业的Zui终目标。为适应企业改革发展的新形势、新要求，全面提升企业管理科学化、规范化水平，以精益思维谋划整体工作，以精益管理强化过程管控，以市场机制激发内生活力，推动市场化精益化融合发展，构建形成“两化融合”卓越运营管理体系，促进企业转型跨越发展 。

当前，国内外很多企业实行精益化管理，生产组织更加合理，企业竞争更加激烈。随着物联网、5G 等高科时代的到来，企业的精益化管理将更加迫切，但目前很多国有企业还存在思想观念固化、发展方式粗放、管控模式不适应发展需要等不足，精细化管理理念不强、精细化管理制度不健全、精益化管理主体不明确等严重制约着企业的发展。在此背景下，通过加强内部管理、优化生产流程、与市场接轨，推进市场化精益化融合发展，才能助推企业转型发展。

随着市场经济的蓬勃发展，国有企业尤其是机械制造企业面临的挑战与机遇前所未有，企业发展方式、经营模式发生深度调整，而企业的管理模式要不断适应新的生产模式的变化。通过分析国有机械制造企业在生产经营活动中存在的问题，从生产经营管理的角度，引入精益思想和精益管理，实现企业资源配置的Zui优化，提高企业竞争力。

随着市场的开放和现代管理技术的引入，国有机械制造企业管理的现代化水平不断提高,而企业的Zui终目标仍然是低成本生产,Zui大利润回报。为适应企业改革发展的新理念、新形势、新要求，全面实现企业管理现代化，以现代管理思维经营整体工作，以精益管理强化过程管控，以市场机制激发内生活力，推动市场化精益化管理融合发展，构建形成“两化融合”卓越运营管理体系，促进企业转型跨越发展。

国有机械制造企业实施市场化精益化“两化融合”的重要意义

随着市场经济的蓬勃发展，国有机械制造企业面临的挑战与机遇前所未有，机械制造企业发展方式、经营模式发生深度调整，而企业的管理模式要不断适应新的生产模式的变化。

（一）实施市场化精益化“两化融合”是国企面临的新形势、新要求

市场化精益化“两化融合”管理作为一种全新理念，一种创新文化，它是在社会分工日趋精细化的基础上涌现出的管理模式。随着市场经济的蓬勃发展，机械制造企业面临的挑战与机遇前所未有，企业发展方式、经营模式发生深度调整，而企业的管理模式要不断适应新的生产模式的变化。从生产经营管理的角度，引入精益思想和精益管理，实现企业资源配置的Zui优化，提高企业竞争力。市场化精益化“两化融合”管理有利于企业运行模式的改革。在机械制造企业中，生产现场管控不规范，生产流程不优化，导致经营效益提升难度大，运用市场化精益化“两化融合”管理模式，将有助于企业改革原有运行模式，实现资源的高效配置。

（二）实施市场化精益化“两化融合”是国企经营管理提升的新途径

推行市场化精益化“两化融合”管理模式，是企业经营管理提升的新途径。实施市场化精益化“两化融合”管理有利于改变企业经营生产模式，从管理角度出发，企业的经营管理是Zui大限度减少浪费，降低生产成本，提高综合经营效益。市场化精益化“两化融合”管理有利于企业集团的战略实施，在企业中运用市场化精益化“两化融合”管理，让每一个企业之间相互协作、相互融合，那么整个企业的资金使用效率会大大提高、社会资源浪费会大大减少。

市场化精益化“两化融合”管理，是一个分解企业战略并细化和落实的过程，是让每个环节都贯穿企业的目标的过程，也是提升企业经营管理的新途径。企业在确立了建设市场化精益化“两化融合”管理工程这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照管理的思路，找准关键问题分阶段进行，Zui终整合全部体系，让市场化精益化“两化融合”管理体系在企业发挥重要作用。

（三）实施市场化精益化“两化融合”是推动国企转型跨越发展的有效手段

目前，国有企业机械制造业总体仍处于经验式传统型管理阶段，企业内部管理随意型粗放式，以行政命令、上传下达为主要管理模式，员工的劳动积极性和创造性、员工的价值意识得不到充分彰显，自下而上的各种浪费成为企业的隐疾制约着企业的升级发展，企业经济效益提升困难。市场化精益化“两化融合”管理是有效提高企业效能的管理手段，以员工岗位价值基础，通过优化过程管控、调整资源配置、重组企业组织功能，提升企业综合实力。市场化精益化“两化融合”管理在机械制造企业落地实施，冲破和改变企业长时间形成的传统管理的制约，是企业提高管理水平，提升管控水平的必由之路，是推动国企转型跨越发展的有效手段。

国有机械制造企业实施市场化精益化“两化融合”的现状分析

（一）国有机械制造企业经营管理的现状

国有机械制造企业面临的挑战与机遇前所未有，企业发展方式、经营模式发生深度调整，而企业的管理模式要不断适应新的生产模式的变化。当前，国内外很多企业实行精益化管理，生产组织更加合理，企业竞争更加激烈。随着物联网、5G 等高科时代的到来，企业的精益化管理将更加迫切，但目前很多国有企业还存在思想观念固化、发展方式粗放、管控模式不适应发展需要等不足，精益化管理理念不强、精细化管理不到位、精益化管理主体不明确等严重制约着企业的发展。部分机械制造企业在规模扩张中只重视生产规模的扩大，盲目引进热点装备技术，片面追求高自动化生产，而不能因地制宜地统筹生产和管理需要，实现整个企业效益、效率、管理水平的均衡发展。改变固化的思维理念．运用现代化精益管理理念，在经营管控中降低成本，提高资金运用效率，增强核心竞争力。

（二）国有机械制造企业实施“两化融合”存在的问题

企业在实施市场化精益化“两化融合”时，在企业价值流程、生产现场管理、品质质量管理以及管理文化等几个方面存在问题。

1. 企业价值流程方面

对企业来说，价值流就是从原材料转变为成品并赋予它价值的全部活动，包括购买原材料、产品再加工、制造为成品再交付客户的全过程，企业的价值流是企业生产的核心，反映了企业的增值活动和非增值活动。企业在推行市场化精益化“两化融合”时，在价值流程再造方面存在盲目从众心理，只是简单的认为，两化融合管理等同于精细管理，只是看板管理、定置管理等，并且在实践应用中，生搬硬套一些固有理论去推行，比如照搬日本的丰田模式等等，没有与当地的管理风格相结合，进而出现了很多问题和负效应，对企业的价值流程管理带来一定的影响。市场化精益化“两化融合”管理，是一门综合的系统的实用性的管理工具，也是一门在实践中取得了巨大成就的管理哲学，在特定的人文环境和经济环境下，结合国情和企业自身状况因地制宜实施推进，创造适合本土化的价值流管理模式，对企业价值流程管理方面将有重要的指导意义。

2. 生产现场管理方面

在很多国有机械制造企业管理中，生产现场管理是整个管理过程中Zui基本Zui重要的环节。目前，管理人员生产理念僵化，生产现场管理不规范，生产运作理念不先进，生产运行系统不完善仍制约着企业的运营发展。生产企业中，由于固有的管理模式导致生产在途产品较多，既挤占了大量生产空间又降低了资金周转率，员工旧的工作习惯和操作过程的不规范，浪费了大量的生产时间，在生产过程中的被掩盖的问题不能及时发现，导致整个系统相应迟缓，操作程序冗余、作业流程繁琐，都是生产现场管理亟待解决的问题，这些问题制约着市场化精益化“两化融合”管理的实施。

3. 品质管理方面

品质管理是为企业中长期利益服务的，卓越的品质管理对于提升企业效益、品牌至关重要，企业要长远发展，必须建立符合企业中长期利益的质量目标。而企业惯用得思维模式是对品质管理不重视，很多企业有自己的一些标准制度，如质量标准化，生产技术标准，安全管理制度等，但在制度的制定和执行中，缺乏系统化、流程化的管理，加上管理人员和员工的认知和执行力不到位，导致标准制度形同虚设，企业的品质管理仍习惯于传统模式管理，难以突破。品质管理强调的是员工的内心状态问题，要搞好品质提高质量，必须要有良好的心理状态和素质，清除工作中的各种潦草行为，从而形成一种品质文化、品质理念，并贯通于整个品质管理体系的全过程、使体系内各个环节环环相扣、相互督导、相互促进。

4. 管理文化方面

长期以来，很多企业热衷于管理文化的表象工作，搅浑了企业文化管理与企业文化建设的关系，给企业文化的有效管理带来了很大的障碍。一项调查结果显示：全国机械制造企业中，仅有20%企业的员工能够在日常工作中，运用企业文化的先进理念指导和约束自己的行为，大部分企业的员工无视企业管理文化，我行我素。可以说，一些国有企业在管理过程中，盲从于追求企业外在形象，将文化建设等同于企业口号、企业标识等表象上，而忽略深层次的文化管理，没有把企业文化真正渗透到企业的生产、经营、管理中，没有渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。企业的管理文化建设是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，Zui终提高企业的经济效益，增强企业的实力。企业管理文化建设是一个长期的系统工程，企业因企业文化管理而提升管理者素质、提高员工贡献率、提升企业价值，真正实现以文化力激活生产力，从而增强企业核心竞争力的目的。重视企业管理文化的建设，既是企业厚植文化的变革的深植，Zui终实现企业价值的持续提升，是企业文化管理发展的必然方向。

实施市场化精益化“两化融合”的对策建议

针对企业在市场化精益化“两化融合”管理中存在的问题，从实施原则、构建体系、完善价值链、确认实施路径、优化管理流程及保障措施等方面提出解决问题的措施和建议。

（一）实施“两化融合”应遵循的原则

1. 坚持顶层设计，统筹推进。科学规划、系统构建“两化融合”管理体系架构，做好顶层规划，统筹设计实施路径，根据产品、市场、板块的不同，设计多维度的实施方案，实现差异化、协同化、整体化推进。

2. 坚持相互促进，融合提升。以市场化为载体，保障精益管理有效开展，以先进的精益管理为推手，运用多种精益方法、合理使用各种管理工具，提升市场化运作质量，实现市场化精益化管理互相支撑、互相融合。

3. 坚持全员参与，持续改进。树立人本管理思想，调动全员参与的积极性，增强全员精益思维和市场意识，提升全员经营素质和创新能力，实现市场化精益化人人参与、管理流程持续优化、经营机制不断完善。

4. 坚持授权经营，协同完善。因地制宜合理授权，调动经营者自主经营的主动性。按照责权利相统一的原则，厘清管控范围，逐级放权经营，创建自主经营、自我约束、自我发展、自我完善的市场化精益化管理机制。以点带面、以示范区带动整体发展，采用经验模板复制方式，实现各产品、板块、区域优势互补、综合协同。

（二）构建“两化融合”体系

从层顶设计开始，统筹构建市场化精益化“两化融合”管理体系。以“挖潜降本、提质增效、追求卓越、精益求精”为中心，建立权责清晰、定位准确、目标一致的管理体系。

1.搭建“两化融合”管理协同平台。建立“两化融合”管理体系，要有管理平台。一是企业作为管理推进指导主体，制定“两化融合”管理指导意见，负责管理体系的规划指导、协调推进、推广和调度考核，搭建形成管理资源共享平台。二是将管理中的精益大项目和自主改善项目纳入创新创效管理，搭建全层级、全方位、全流程的自主改善平台，建立灵活高效的改善激励机制，激活全员自主改善能力。平台纵横融通、综合协同，保障“两化融合”体系的落地实施。

2.创新“两化融合”专业管理模式。建立“两化融合”管理体系，要打破原有的管理模式。企业作为管理推动责任主体，完善以安全、生产、质量、成本、效益为核心的专业管理模式，运用精益工具，设定精益目标，构建精益运营体系，配备专业团队，大力推进市场化精益化“两化融合”工作。在实施过程中，选取有代表性的单位为试点，培育生产准时化、质量超前控制、设备自主维护、物料精准管理、考核结算的“两化融合”的示范性，并复制推广，逐步覆盖全部产业。在目标规划期限内，逐步培育成“业务流程化、作业标准化、成本Zui小化、运作信息化、结算精准化”的示范企业。

3.建立“两化融合”落地运营体系。实施“两化融合”管理，必须建立切合实际的运营体系。企业权属单位为“两化融合”管理实施执行主体，制定“两化融合”管理实施细则，组建专业推进团队，集中开展精益培训，各专业团队要深入现场了解企业现状，收集数据，统筹梳理流程、规范作业、成本控制、设备管理、客户服务等企业管理关键要素，选用精益工具分析存在问题，以项目管理的形式进行重点突破，及时工作经验，固化形成模板，实现效率Zui高、效益Zui大、成本Zui低的管理目标。企业要导入精益管理理念，建立权属单位、专业线、车间、班组、岗位等直线型管理模式，注重管理实效，杜绝形式主义和“两张皮”，不浮于表面、不拘泥于形式，推进管理横向到边、纵向到底，确保“两化融合”管理真正落地运行。

（三）完善“两化融合”价值链

完善企业价值链，持续优化经营机制，从全价值链角度再造业务流程，从生产管理、成本控制、创新创效、市场经营、运营管控等方面强化管理，努力追求安全“零事故”、设计“零缺陷”、生产“零延误”、质量“零差错”、设备“”、成本“零浪费”、市场“零缝隙”、服务“零投诉”的目标。

1.生产管理价值链。完善生产过程管控，开展生产综合评价，分析现场生产中的浪费行为，推广应用多种精益生产方式，优化生产作业模块，构造精益运行生产系统。完善质量标准体系和精益管理体系，形成管理科学、制度规范、运行高效的精益生产价值链。

2.成本控制价值链。强化成本控制，运用多种精益生产工具方法，对成本管控全流程进行价值分析，全力消除一切浪费行为。分析产品设计研发、物资物料采购、生产协调组织、产品库存管理、成品销售等各个环节，梳理改善点和降本增效点，开展事前、事中、事后的精益成本管控，建立全流程、全节点的成本控制价值链，不断提升企业效益。

3.创新创效价值链。以价值创造为导向，挖潜生产过程中的创效点，着力突破关键制约因素，制定创新创效“正面清单”和减亏止亏“负面清单”，完善激励机制，推动创效项目和大项目建设。

4.市场经营价值链。以市场需求为导向，结合企业自身实际，构建市场化自主经营体系，指导企业的市场经营、生产管控、考核分配的运作，灵活选用多种经营方式，实现岗位承包、部门承责、公司制、事业部制多种市场化经营，。

5.运营管控价值链。对经营过程实施管控，运用精益工具对各项基础管理进行诊断分析，搭建全流程的运营管控价值链，持续优化管理体系，推进全面预算、全面对标、人力资源等基础管理与市场化精益化管理的有机融合，持续提升企业经营管控效能。

（四）确定“两化融合”路径

企业确定市场化精益化“两化融合”实施路径，采取多种手段，导入精益理念方法，建立健全精益管理模块，推进精益模块和市场要素全面对接，制度流程全面融合，工具方法全面应用，运用精益标准，精细市场运作，推进产品市场与精益生产、要素市场与精益成本管控、创新创效与自主改善、市场化运作与精益运营、市场化精益化与基础管理相融合。

1. 产品市场与精益生产相融合。将生产价值节点作为改善点和考核点，构建精益生产管理模式，推进精益生产和产品市场的有机融合，三年内实现生产计划完成率达到，人均劳动效率同比提升10%。

（1）实施生产诊断。从生产设计源头入手，利用精益改善地图、工序能力分析等工具，按照“诊断剖析、形成方案、推进实施、阶段、优化设计、调整实施、完善固化”的七步骤法，分层级对生产管理的全流程进行诊断分析，全面查找影响生产因素。从产品设计、生产计划、生产批量、人工效率、物资采购、库存管理等进行诊断分析，以提效增产、降低库存为改善目标，查找制约生产关键因素，梳理改善点，以理顺生产流程、减少过程浪费为目标，制定改善措施，实现效益Zui大化。

（2）优化生产布局。根据生产现状，统筹规划现场生产布局，调整现场设备、物料、工作台的定置管理，优化生产工序，保障生产系统人员与物流通畅，确保布局流畅、生产工艺Zui优，实现整体生产流线模式。消除生产过程中不能带来价值增值的活动，建立健全精益生产标准，构建精益生产运行系统。推行准时化生产和标准化作业，突出生产系统优化布局，强化生产计划管理，科学制定标准工序，提高人机生产效率。找准生产切入点，推行订单生产和拉动式准时生产（JIT）方式，合理排定生产计划，将PDCA方法、数据看板（PID、PQVC）、价值流程图（VSM）等运用于各生产管理环节，实现精益生产。

（3）推行标准化作业。分系统、分专业、分岗位对工艺流程、岗位操作、安全质量等制定作业标准，取消、合并或重排简化无效作业工序，制定标准化作业卡。对生产环节进行标准化、程序化、预防性管理，实现安全、生产与质量全面控制。动态观察分析生产现场操作情况，及时查找浪费点和改善点，定期梳理完善作业标准，实现生产管理制度化、标准化。

（4）精细质量控制。持续优化质量控制措施，健全质量考核标准，建立产品质量零缺陷管控体系。利用鱼骨图、亲和图法等管理工具，分析查找质量缺陷来源和根本原因，制定改进完善措施。利用矩阵图、关联热点图等工具，完善质量控制考核标准。以质量管理为中心， 建立涵盖售前沟通、产品研发、过程控制、出厂交付及售后 服务的全流程的质量标准化管控体系。细化识别产品开发的全过程，明确每个过程的工作目标、工作内容、工作流程、 风险点、工作标准及考核要求，落实责任部门及责任岗位，强化培训，推进实施，形成标准化管理模式，确保产品实现全过程质量持续提升。建立质量考核追溯机制，对质量问题及事故进行分析记录，逐级追溯管控责任，形成索赔、索酬、索责的市场化交易机制。

（5）完善考核结算。对生产经营推行生产业绩考核，将产品设计周期、物资采购周期、计划完成率、设备利用率、不合格品率等纳入关键业绩指标，与工资收入联挂，推进收入与生产效率效益联动。健全生产仲裁调节机制，实现产品生产市场的平稳运行。

2. 要素市场与精益成本管控相融合。树立“大成本”控制理念，导入精益成本管控方法，结合要素市场建设，构建“精益化考核+市场化结算”管控流程，延伸成本控制价值链，挖掘管控潜力，消除浪费行为。

（1）精益物资管理。与物资供应市场建设相结合，推行物资全生命周期管理，提高物资综合利用价值，全面降低材料成本。以“适时、适价、适量、适质”为目标，通过正确计划用料、阳光采购、存量管理、定期盘点等手段，全面降低材料成本。一是开展物资管理诊断，从需求计划、库存控制、修旧利废、闲置调剂等环节入手，查找管理空白点和材料浪费点，制定自主改善措施。二是深化物资采购管理，搭建开放式电商平台，实施“阳光采购”，扩大集中采购覆盖面，优化寄售代储模式，降低材料采购成本。三是强化库存优化治理，以年度承接订单、物料消耗数据为基础，合理设置储备定额指标、库存品种与数量。健全闲置物资调剂和废旧物资修复处置流程，降低材料库存成本。四是建立材料成本预算管理模型，制定材料单耗和定额标准，将材料费纳入综合单价进行市场化结算，降低材料使用成本。五是实施材料成本可视化管理，利用看板、电子图表等管理工具，对预算指标、使用消耗、库存数量进行动态显示及预警监控，提高过程管控能力。六是完善交旧领新、修旧利废新制度，对消耗量大、价值高的物资实行交旧领新，杜绝跑冒滴漏现象。建立回收物资与修旧利废物资管理台账，对可修复使用的物资进行挂牌管理。七是建立生产现场服务沟通机制，主动对接生产现场，熟悉现场材料和生产动态，建立生产现场物资需求记录与问题清单，及时落实解决，提升服务生产意识。

（2）精益设备管理。与设备租赁市场建设相结合，推行 设备自主维护等管理方法，持续提升设备管理水平。健全设备自主维护管理体系，坚持“谁使用、谁管理、谁维护、谁负责”原则，遵循设备维护准则，严格执行设备润滑要求，使用“点检定修”、全员生产维护 (TPM)、“6S”管理等设备维护模式，实现设备“”。一是推行设备综合效率（OEE）评价，紧盯时间开动率、性能开动率、合格品率等指标，从设备的有效开机时间、设备故障、产品废品和返工等关键因素着手，运用检查表、A3报告、5W分析法，查找提高设备综合效率的关键点和改善点，制定改善方案，实现设备综合效率逐年提升3%。二是推行全员生产维护（TPM）和自主维护管理，把保养和预防结合起来，创造高效生产系统。开展岗位自主维护，及时交流管理成果定，分享经验，持续改进。三是推广设备可视化点检制度，构建岗位操作员日常点检、专业检修员定期点检、专业技术人员精密点检的全面检查制度。四是完善设备及配件采购管理，实行设备与配件联合采购，跟踪关键备件使用情况，建立备件安全库存，对高消耗备件开展根因分析，降低备件费用。五是深入设备检维修市场管理，将主要设备运行效率、备用率、完好率、事故率、配件消耗等指标纳入市场化考核，降低设备事故率、闲置率。

（3）精益能耗管理。与电、水、汽等要素市场建设相结 合，系统性改善提升能源利用率，全面降低能耗成本。以“消除浪费、合理利用”为目标，通过完善计量、优化改善、综合考核等方式，实现精益能耗管理。利用能源成本图、负载曲线、能效对标、能耗桥等分析工具，对电、水、汽等进行分析，并健全定额标准，开展能耗市场化结算，实现单位产值综合能耗逐年下降4%。一是加强能耗计量管理，确保计量器具配备率、准确度等级和完好率符合国家标准，规范完善能源计量器具台账管理和记录，确保能源消耗可准确计量。二是提高能源效率，各单位根据实际情况将各项能耗指标落实到车间、班组或关键设备，实行市场化考核。积极争取利用国家政策，推进高耗能落后设备淘汰更新。抓好峰谷用电管理和节约用气管理，重点耗能设备执行错峰运行，节约电费支出。三是开展能耗管理对标，利用能耗跟踪看板、电子图表等可视化管理工具，对能耗进行预警监控，提升能耗管理水平。

（4）精益营销管理。突出营销策略管理，结合产业特点和产品属性，分别制定产品市场、营销渠道、销售模式和客户管理策略，确保重点客户顾客满意率达到，一般客户顾客满意率逐年上升1%。一是强化订单管控，通过看板、电子图表等可视化工具实现订单全过程动态跟踪，对订单生产、过程监督、成品发货、开票回款等工作逐步实现信息化、可视化管理。二是根据产业板块特点，因企制宜的制定营销策略，建立和完善问题沟通协调机制，持续优化产品品种结构做好沟通服务工作，提升客户满意度。三是定期开展客户回访工作，建立完善客户回访服务制度，做好回访后的、研究、反馈工作，做到PDCA循环管理。重点客户要实现现场回访，一般客户可用函件联络。四是对标外部市场，制定市场化营销考核与激励制度，建立健全销售收入（签单）、应收账款、新客户开发、销售费用、风险防控等关键绩效指标考核体系，加强全体营销人员业绩管理，利用业绩看板等可视化管理工具，定期开展业绩对话和分析，提高业绩考核分配的公开性和透明性。

3.创新创效与自主改善相融合。将精益大项目和自主改善项目纳入创新创效管理，搭建全层级、全方位、全流程的自主改善平台，建立灵活高效的改善激励机制，激活全员自主改善能力，实现创新创效目标额逐年上升10%。

（1）实施改善诊断分析。开展自主改善管理理念和方法培训，坚持效益导向、问题导向，围绕消除浪费、降本降耗、提高效率，实施价值流分析和改善点诊断，挖掘存在的改善潜力，设定挑战性目标，选定短期速盈项目和长期持续实施项目。

（2）规范自主改善管理。搭建改善平台，按照“项目选定、确立目标、速赢改善、优化提高、深化推广”的工作步骤，采用项目制管理方式，科学选定实施项目，组建项目改善团队，自上而下的推动项目实施和收益达成，及时改善成果，推广实践案例。

（3）完善考核激励机制。精益大项目依据管理办法，设定项目级别，签订目标责任书，实行市场化考核，按项目创效金额的一定比例进行兑现。完善成本控制、技术工艺、质量管控、安全卫生、现场“6S”、设备能效等自主改善制度，完善考核机制和奖励标准，对取得成效的改善项目要及时奖励，保障群众性创新创效活动深入开展，促进业绩自下而上提升。

4. 市场化运作与精益运营相融合。全面推广消除七大浪费、“6S”管理、目视管理等精益管理方法，以精益标准实现市场主体精细运作，提高企业运营管理水平。

（1）推行浪费识别。对过量生产、运输浪费、库存浪费、等待浪费、过度加工、不良品、动作浪费等“七大浪费”进行全面识别分析，剖析问题根本原因，制定针对性措施，解决显性和隐性浪费点，优化价值流程，提高市场运行效益。

（2）推行“6S”管理。建立“6S”管理制度，完善行为标准，提高现场管理水平，提升员工素质。一是在规范厂房设备物料管理与标准化车间管理的基础上，制定“6S”实施方案，明确任务目标，划分阶段步骤，落实责任分工。二是逐级制定“6S”管理标准，按照整理整顿要求，区分现场必需品和非必需品，将必需品定点定量定容、定置摆放整齐。清扫消除污染源和隐患点，制定现场管理清洁标准，并固化制度，培育习惯。三是将“6S”管理纳入日常工作机制，将考核标准转化为现场工作标准和工作制度，形成机制化管理和作业习惯，并进行动态督导、定期考核。四是分区域分设备，将“6S”的内容量化考核，将考核结果纳入市场化结算。

（3）推行标准作业。分系统、分专业、分岗位对工艺流程、岗位操作、安全、质量等制定作业标准，对无效作业工序进行取消、合并或重排简化，制定标准化作业卡。动态对现场操作情况进行观察分析，及时查找浪费点和改善点，定期对作业标准进行梳理修订。通过标准作业实现上下工序衔接顺畅、高效运转，简化市场运作，提高核算效率，推进生产经营行为的科学化、制度化、规范化。 

以某液压支架产品制造企业为例，在推进实施标准化作业时，可分为几个层面：一是推进设计标准化，依托现行液压支架设计标准规范，更新标准件、零部件规范图册，开展油缸、千斤顶等主要部件的标准化工作，在液压阀件、液压管路选型等方面推进液压系统的标准化设计工作。二是推进工艺流程标准化，对液压支架制造有关工艺流程、加工工序进行优化，取消无效作业工序，制定标准化作业清单，编制标准化作业文件，做到通用工艺可视化达到。三是推进工时定额标准化，选取典型产品作为样品，开展工时定额测算工作，运用科学计算和现场写实相结合的方法，选取重点岗位、关键作业逐步开展，梳理编制工时定额标准。通过标准化作业推行，优化生产工艺，提高劳动生产率。

（4）推行目视化管理。通过视觉化、透明化、界限化的管理方法,建立目视制度标准，实行目视化管理。将目视管理与定置管理、“6S”管理、标准化管理相结合，规范标识、规范色标、规范图表，打造统一的视觉显示信息。以现场管理为核心，形成可视化管理运营模式，做到看到业绩、看到标准、看到现场、看到工具、看到能力。建立统一的目视化标准，对安全设施、现场牌板、材料、设备等进行定置标示，对任务进度、成本控制、经营绩效等利用红黄绿图、优先矩阵图、区域警示线、信号灯等进行展示与预警监控。

5.市场化精益化与基础管理相融合。导入精益管理理念，强化管理支撑，推进市场化精益化与各项基础管理相融合，实现管理协同效应Zui大化。

（1）全面预算管理。打造以业务计划为基础、预算模型为核心、业务流程为支撑、财务预算与业务预算相结合的全面预算管理系统，形成“预算目标、预算编制、执行监控、滚动调整、预算分析、绩效考核”的闭环管理体系，产品存销比保持在合理水平。一是建立生产、采购、销售等预算模型，将信息数据推送到全面预算系统，实现信息化覆盖全流程。二是建立以业务端为起点、全员全过程参与的预算管理模式，形成覆盖全业务的全面预算管理体系，实现全面预算系统与相关业务系统双向集成。三是完善预算执行与控制机制，健全预算执行情况预警反馈机制，发挥预算控制刚性作用，维护全面预算权威性和严肃性。四是通过与ERP各模块的紧密集成，实现由预算人为控制向系统自动控制转变；通过高度集成的数据中心，实现预算完成趋势、指标和决策分析的自动化可视化。五是通过对各预算执行单位的预算完成结果为实施奖惩和激励提供依据，通过动态考核和综合考核的激励和约束来提高企业经营绩效，实现公司战略及经营目标。

（2）精益授权经营。推动层级管理，全面实行授权放权经营，培育自主用人、自主分配、自主经营、自负盈亏、自我发展的自主经营体系，在放管结合中释放管理主体活力，实现专业自治、产品自管、班组自控。厘清行政调控和市场经营权责边界，充分体现责权利相统一，实行授权自主经营、契约化考核。明确在市场化经营、选人用人、考核分配上的权限清单，明晰岗位职责，将授权放权事项对应到岗位，建立健全放权经营监督和动态调整制度，确保各项授权放得到、接得住、行得稳、用得好。

（3）人力资源“六定”管理。大力开发人力资源，根据企业发展战略，有计划地实施人力资源开发，合理配置企业人力资源。通过对企业中员工的招录、培训、管理、考核激励等一系列过程，全面挖掘员工潜力，调动员工的积极性，为企业增效、为岗位增值。建立完善人力资源“六定”管理模式，以定编定员作为工资预算的基数，以定额定标作为价格结算的依据，以定岗定责作为工作业绩考核的标准，深入开展岗位设置、岗位评价和定编定员工作。建立人力资源共享平台，拓展自主组阁、市场化选聘、岗位竞聘、人才共享等运作方式，利用人员矩阵图工具，及时公布人员需求及技能信息，完善市场竞争机制，优化人力资源配置。

（4）精益绩效考核。构建以岗位价值为基础、以绩效贡 献为依据的业绩管理制度，健全精益考核指标库，量化绩效关键指标和通用指标，推进绩效考核精益化。定期开展经营分析和业绩对话，提高业绩考核分配的准确性和透明性。大力实施精益绩效考核，以价格制定准确率到达90%以上、市场化工资占比提高到80%以上为目标，建立市场化精益化绩效考核体系，完善以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的薪酬管理考核制度，对各级市场经营者实行市场化、契约化考核。将安全、生产、成本、盈利、改善等作为关键指标，量化关键指标和通用指标，实行精准化、差异化考核，推进绩效工资全浮动，依据指标完成情况，严格按照绩效结果进行结算兑现，适度拉开绩效工资收入差距，充分调动激发员工的积极性与创造性。

（5）全面对标管理。以国际、国内、行业、企业先进指标为重点，科学设定对标，对标找差分析原因，全面提升对标工作成效。一是对标精益生产，重点对标精益生产体系、生产效率、产品合格率及设备完好率、开机率、利用率等，全面提升生产管理水平，打造精益生产运行系统。二是对标精益成本，重点对标成本单耗、成本费用利润率、净资产收益率、存货周转率、直接成本占比、可控管理成本占比等，严控成本费用支出，提升企业盈利能力和成本管理水平。三是对标创新创效，重点对标人均项目占比、创效贡献率、推广应用率等，改善激励机制，激活全员自主改善能力。四是对标市场经营，重点对标经营考核方式、岗位作业标准、市场化工资占比、价格制定准确率等，提升市场化结算的准确性。五是对标运营管控，重点对标预算调整率、人均创利、信息化投资等，实现市场化精益化与各项基础管理协同效应Zui大化。

（6）全面信息化管理。以信息系统为切入点，打造生产建模、作业计划、工艺指导、质量管理、设备监测、物流跟踪、数据分析、电子看板等一体化的信息管理系统，实现与企业现有系统及自动化产线的集成，融合制造过程的协同集成、智能管控，提高制造过程数据的有效利用。在市场化管理信息系统的基础上，开发应用精益模块，建立以大数据为依托的“两化融合”管理信息系统，实现信息化平台的互联互通、数据共享。

（五）优化“两化融合”管理流程

做到市场化精益化“两化融合人”管理流程优化，要遵循目标确立、问题诊断、示范、全面实施、改善提升的推进步骤，把握管理实施流程环节，保障“两化融合”管理科学有序、扎实有效实施。 

1.制定系统性方案。以现有市场化管理工作团队为基础， 组建由生产技术、机电设备、人力资源等专业参与的强有力的 “两化融合”管理团队，进行集中培训宣贯，明确工作职责和 工作目标，规划设计“两化融合”管理整体推进方案，制定具体推进计划。

2.诊断关键性问题。在生产管理、成本管控、技术质量、设备能效、基础运营等方面进行系统性诊断，通过行业对标、经营数据搜集、现场调研访谈等方式进行全价值流程分析，找出差距，利用精益工具找出问题的主要原因和根本原因。深入现场收集数据，对制度流程、业绩指标等进行系统评估和分析诊断，查找产生浪费和损失的源 头，明确改善的方向与关键点。

3.打造示范性。根据问题诊断结果，以精益项目管理的形式， 针对存在问题制定系统性改进措施，并制定项目实施计划，明确实施责任人、时间节点、主要目标等，主要目标要分解成阶段性目标，且目标的制定要明确、可量化、有时限。通过精益战略部署、精益项目管理等工具，选取试点和精益项目进行重点突破，经验做法，固化形成管理模板，打造“两化融合”管理示范。

4.推动全面性实施。将精益管理模块导入市场管理体系， 逐步推进精益生产、精益成本等精益模块与市场要素的深度融合，由点到面，推动全方位、全价值链的改善，实现全面覆盖运行。

在企业实施市场化精益化“两化融合”管理过程中，具体可分为宣贯导入、重点实施、全面 推行三个阶段。

第一阶段：宣贯导入阶段。企业编制市场化精益化管理知识手册，分层组织开展市场化精益化“两化融合”管理理念、工具方法和运作流程的培训学习，力求市场化精益化理念入脑入心。结合生产经营现状，对企业全面开展诊断评价，分析管理现状查找存在问题，明确阶段目标和实施步骤，制定市场化精益化“两化融合”管理实施方案。市场化精益化“两化融合”管理更强调人的作用，一个企业在实施市场化精益化“两化融合”生产过程中，只把注意力集中在精益生产本身的方法上，那么由此带来的变化将是暂时的，一旦负责精益生产的离开，精益生产活动也就停止了，不能产生持久动力。“两化融合”管理要想获得长期成功，必须着眼于全体员工，让员工成为实施的主体，从破除传统的管理思想，变革他们的工作方法，改变他们的工作习惯，提高他们的质量意识、专业管理技术知识操作技能水平，为持续搞好精益生产提供根本保证。

第二阶段：重点实施阶段。选取管理基础较好的单位作为试点进行培育，并进行指导，打造市场化精益化“两化融合”管理示范。按进度分类分级分阶段制定年度推进计划目标，做到目标、任务、重点、责任、时间、措施“六明确”。 根据制定的措施落地实施，推进阶段实行组长负责制，小组成员按照具体的实施计划推进项目开展。在实施过程中，小组须定期召开项目例会，对目标完成情况及时跟进，对出现的问题要协调解决。 推进实施过程中在设备维护、自主改善等方面要注重全员参与，提升全员的精益管理意识。要研究制定实施方案，查找短板、补齐弱项、夯实基础，重点推进市场化管理和部分精益模块融合，建立形成“两化融合”管理体系。提炼共性的操作模式和方法工具， 固化运行机制，形成市场化精益化“两化融合”管理指导手册。 

（三）第三阶段：全面推行阶段。学习借鉴外部企业做法，持续优化管理体系，提炼典型经验做法，改进完善指导模板，以成熟模板的复制应用为手段，实施管理协同，开展对标学习，确保市场化精益化“两化融合”管理全面覆盖运行 。

5.推进持续性改善。持续优化管理体系和价值流程，提炼典型经验做法，改进完善指导模板，以成熟模板的复制应用为手段，全面开展对标学习，实施整体协同推进，确保“两化融合” 管理的统一化、标准化、规范化。

（六）“两化融合”实施和保障措施

为确保市场化精益化“两化融合”管理的有效实施和持续运行，企业必须有配套的保障措施。

1.全面推进，持续改善。按照全员参与、全覆盖运行、全要素对接、全流程融入的目标要求，拓展市场运行领域，推进市场化精益化管理延伸至生产经营的每一个价值节点。持续开展全价值链的系统梳理、诊断分析，提高发现问题、分析问题、解决问题的能力，推进价值链条精益求精，经营业绩持续提升。一是开展全员宣贯。推进市场化精益化“两化融合”，要让观念渗透人心，形成“主要领导带头学，管辅人员全面学，生产一线重点学”的全员学习、全员参与的文化氛围。利用多种媒介宣传精益思想、精益理念、精益工具，切实打好“两化融合”工作的文化基础。 二是组建管理团队。企业在实施市场化精益化“两化融合”生产的过程中，必须建立一个生产组织，一般来说，企业负责人应该是这个组织的负责人，组织应该包括生产管理部门、设备管理部门、运营管理部门、质量管理部门等，组织中应各司其责、全力配合。应以市场化管理工作团队为基础，组建生产技术、机电设备、人力资源等参与的专业管理团队，形成市场化精益化“两化融合”专业推进小组，具体落实“两化融合” 管理的各项工作。 三是开展精益培训。以邀请外部专家授课、内部培训与自学相结合的方式，开展精益管理培训，确保管理团队人员理解精益理念，掌握精益方法，熟练使用精益工具。开展管理培训和素质培养活动，提升员工管理素质，实现员工行为持续转变。利用精益管理思维和工具方法，完善市场体系和运作流程，推进资源要素内外部市场全面对接，经营机制持续改进。

2. 积极引导，深化提升。强化理念引导，把精益思想融入企业文化，让精益理念根植于企业生产运营。充分利用广、手机APP等多种形式，设立“两化融合”管理专栏，大力宣传先进典型。加强“两化融合”新闻报道，塑造浓厚的管理氛围，强化组织推进，定期召开推进会或经营分析会，推广经验做法，剖析存在问题，制定针对性措施。强化人才培养，建立业务培训制度，制定培训计划，分层级实施全员培训，组织“两化融合”的专题培训和考试，严格按照规定考核兑现。借助精益团队能力培训方法，构建以知识学习、能力培训、项目改善、案例分享为主要形式的能力提升平台，加快专业化人才队伍建设，建立“两化融合”管理专家库。强化动态激励，建立市场化精益化管理创效奖励基金，创新实施即时激励、现场激励、悬赏激励等激励方式，加大激励力度，为“两化融合”管理提供有力物质保障。

3. 加强督导，分级考核。以企业战略发展规划为指引，以完全市场化管理为基础，以精益思想植入和精益管理工具应用为手段，以深化三项制度改革为动力，以消除一切浪费、整体效益Zui大化为目标，按照“试点先行、全面覆盖、规范运作、持续提升”的思路，加强督导、分级考核，推进市场化建设和精益化管理深度融合。市场化精益化“两化融合”管理构建形成“权责明晰、体系完善、机制健全、持续改善、运作精益、活力迸发”的“两化融合”卓越运营管理体系，要做到全员参与、全要素对接、全层级贯穿、全流程融入。市场化精益化“两化融合”管理实施过程中，所有的实施过程都是建立在高效的监督之下的，对于管理流程的各个环节都应该做到严密考核和督导，做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证市场化精益化管理的目的性和有效性。企业竞争莫过于精细，成功在于细节，细节管理是事前事中事后整个过程都精益求精。

市场化精益化“两化融合”管理是一个永无止境精益求精的过程，其在企业生产经营管理中创造价值的过程是持续的。持续优化改进生产管理和流程中的每一道工序，尽Zui大可能消除价值链中一切不增值的无效活动，通过改进岗位效率提高劳动利用率，实现企业效益提升。企业向精益企业的转变，不会一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，在市场化精益化“两化融合”管理实际生产过程中，企业管理人员应当充分把握其原则，并且，通过有效策略促使精益化生产管理，真正实现有效提升企业管理水平，促使企业实现更理想发展。