企业是否应当选择集团化运营？

企业发展到一定程度，一个主体不能满足需要，会逐步设立不同的公司开展不同行业、不同类型或不同区域的业务，这种设立往往是根据当时需要进行股东设计，实务中常常见到的结果就是多个关联公司均为关联自然人持股。

随着企业越来越多，各个公司之间的股权关系也会变得越来越复杂，甚至是混乱，是否需要设立一个集团公司将多主体的产权架构进行重整？很多企业股东在这个问题上产生困惑，不知道从何处进行思考。当然这是一个非常难以得出统一结论的问题，但至少可以从以下四个角度进行权衡：

角度一：集团统一形象问题

集团通常使用同一企业品牌和字号，将不同公司纳入一个集团之中就意味着统一使用这个品牌，各个板块对外也会以同一形象示人，如果我们认为这样能够带来更好的协同作用，更有利于资源的获取（比如从政府获取资源），市场的拓展，外部形象的统一塑造，那么这样的统一就是有价值的。如果答案是否定的，那么设立集团统一形象就没有意义，甚至弊大于利。

角度二：集团统一管理问题

集团公司与零零散散的松散关联公司相比，Zui大的不同应该是统一管理体系的打造，这种统一管理体系才是真正的集团公司纽带。各集团公司情况各异，但我们认为以下四个方面的统一是必须的：

1、统一的战略管理目标和战略管理

集团应该作为一个统一战略主体开展行动，那么统一设计战略目标，确定战略定位，符合战略的才会纳入集团，不符合战略的板块甚至会卖掉或者剥离出去。

2、统一的企业文化体系建设

做到一定规模的公司，维系团队的核心纽带就是企业文化，要做集团管理，必须思考各版块的企业文化是否统一，如何统一，必须建设文化体系，将集团各个公司、各个团队连接在一起。

3、统一的人力资源管理

伴随文化的当然就是人力资源管理，集团公司统一打造人力资源标准，统一设计激励体系，统一人员的招聘、使用、晋升、考核和离职体系，也是集团公司管理的重要板块。

4、统一的财税管理

集团统一财税管理包括很多内容，但至少包括资金、内控、税收三部分内容：

是资金的统一管理，大多数情况下，集团必须设置清晰的资金池，统一管控资金，统一实施融资，提升使用效率降低风险；

是建设统一的内控体系，从集团层面打造内控，控制各个板块公司的财务风险和经营风险；

Zui后是纳税管理，控制涉税风险的实现税负的优化，这也必须在集团层面统一设计、统一推动。

角度三：集团的风险考量

集团的好处是统一，对应的风险就是一旦出现问题，可能影响整个集团，集团内部各个公司之间依然是有限责任关系，但风险不仅仅是法律上的风险，无论是形象品牌风险还是资源获取风险，都是无法忽视的影响因素。

另一个风险来源于集团本身的关联关系，如果各个公司之间可能存在相互的业务关系，关联关系意味着定价体系可以设计，站在税务机关角度可能担心这种设计会不会影响税的缴纳，造成税款流失，税务机关对于实务中的关联交易往往会投入更多的关注度。

基于以上两点风险，我们通常需要做的选择是将哪些板块纳入集团，哪些板块隔离出去，并且相互之间形成防火墙，确保规避关联交易风险，并且在其中一个出现风险的时候，不要蔓延到一个。

角度四：集团设立所带来的税的优化和风险

集团和税看起来并无直接关系，实际上至少有三个点有直接关联，对于很多公司来讲，这三个点也会成为选择的关键要点：

1、统借统贷政策的应用

这是一个仅仅适用于集团公司的特殊应用，如果集团公司从金融机构取得借款，转借给集团内部企业，集团公司就可以向内部企业收取不高于金融机构的利息，不需要缴纳增值税，这会在转移利息的降低税负。但这仅仅适用于集团公司的成员企业。

2、集团内部统一调拨资金的涉税风险

大多数情况下关联公司之间形成资金池，统一调拨资金，往往不会计取利息，而按照增值税的逻辑这将被税务机关视为无偿提供服务，从而要求借出资金的一方缴纳增值税。这明显不合理，但一直到2019年国税zongju才明确了政策，将企业集团内部的无偿资金调拨设定为免征增值税，在集团范围内解决了这个风险。对于很多资金量较大的企业来讲，设立集团对于利息风险而言意义重大。

3、设立集团过程中的股权转让风险

设立集团还有个风险不容忽视，就是在设立之前往往各个板块之间并无直接控股关系，而是由自然人作为股东设立的公司，现在要设立集团，必须将自然人股东换为集团公司控股，这种转让就有可能涉及到股权溢价，以及溢价对应的所得税的产生。这个因素也是集团设立过程中不容忽视的。

在集团设立的决策在，当然具体每个企业的情况是不同的，设立还是不设立，设立中哪些板块纳入集团，哪些板块不纳入集团，这些问题的答案只能由决策者自己来回答，但所有的决策中，我们认为决策的角度和高度一定是Zui重要的。

附：集团决策关键要点表